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为什么B2B是下一个风口?
来源: 作者: 时间:2016年6月26日


讲到B2B供应链,首先来看一下中国B2B供应链的现状,会看到一个很有趣的现象:在不同行业都有一些批发市场,它们是中国很多垂直B2B行业供应链的核心,这里面有五金城、有汽配城、有轻纺城等。像这样的一个五金城、汽配城里面有上千家小商家,一个批发市场一年交易额可达上百亿到上千亿。
这些市场起到了非常积极的作用,我总结为“成长于无网络时代的神奇的批发市场”。
为什么说神奇呢?这些批发市场很高效,它们其实已经形成了天然的分工,各自备库存,比如说只做刹车片,就专门备刹车片的库存。但是客户去采购,想要什么东西都会有,因为他们可以在一个批发市场里面实现非常快速地调货,要任何东西可能打两个电话就找到了。
批发市场的好处还在于客户跑过去要买很多不同的东西时,可以实现一站式采购。同时,批发市场能快速形成市场价格。对于价格波动大的品类,总是能够以合理的价格出售,对收益影响非常大。另外,在一些服装批发城、汽配城周围会有很多专线物流公司,像这些配套设施给批发商提供了便利的服务,成本也很低。
   但是尽管批发市场神奇高效,我们还是觉得它是次优的业态,而非最优形态。一个简单的数据,中国的分销成本在整个GDP里面的占比是远高于发达国家的。
那么批发市场的问题到底在哪里?
我们调研发现,首先它的交易关系不稳定,很多客户采购跟供应商、批发商之间都是一次性的。这种不稳定的供求关系,会导致诚信缺失,批发商在当中克扣毛利。
批发市场有上千商家,找货的时候主要是通过脑子里“活的索引”来帮助找货,这种方式并不高效。加上信息不透明,虽然整个市场里各类货品都很齐全,但信息是分散在人脑中的,这种索引其实没有被电子化,没有真正的信息结构化,所以不是很靠谱。
还有一个问题是这几个批发市场的“人效”非常低,你去看批发市场都一样,早上六七点已经人泄不通。每天大量买家卖家进出,交易成本很高。另外还有很多行业会有损耗问题。
所以这可能并不是高效的终极形态,那我们探索的终极形态到底是什么样子?我们觉得标准化、连锁化是过去二十年的一个大趋势,我们发现2C的业务其实也经历了这样一个过程。想象一下,小时候我们可能还经常去农贸市场、去自由集市、去赶集,但是现在超市、连锁店遍布大街小巷,我们每日所需的东西都被超市全部替代。
我们觉得2B也有可能发生这样的情况。我们研究一些海外案例,举几个例子。第一家叫Grainger,它是全国最大的MRO供应链公司,其实是卖五金建材的。它的客户都是企业、政府,但有意思的是这家公司却有43%的高毛利,税前利润率是16%,几十年来它一直保持这么高的毛利。再看另一家卖精细化学品的公司Sigma Aldridge,主要客户为研发型机构,该公司一年收入28亿美金,毛利比Grainger还高,税前利润达到30%。我们发现Grainger和Sigma Aldridge有共同的特点——商品数特别多。Grainger现在SKU超过100万个,Sigma Aldridge仓库里有超过20万件商品。而且他们的库存周转都比较慢, Grainger一年周转4.4次,Sigma Aldridge更慢一年库存周转只转2次。我们总结,这两个行业用户最核心的需求就是“着急”,他们在需要用到产品的时候都很急切。也因为着急,用户对价格就不敏感了。像这样的公司,它在库存上很有优势,规模特别大,你要什么东西我都有,而且能够快速发货,保持速度。所以它就可以收很高的价格赚差价,也能提供靠谱高效的供应链服务,对用户的价值非常大。
第三个Sysco,美国最大的餐厅供应链公司,收入480亿美金,毛利率17.5%,税前利润率5%。第一它能够在客户端提供配送服务,在物流上有一定壁垒,客户量非常大,摊到每一个仓库和每一辆车的成本很低。另外它能够在采购端形成优势,可以买到更好、更便宜的商品。这是我们看到的在海外的一些做供应链的公司,它们也是成长于无网络时代的,但是在一个成熟的商业环境之下,它们已经跨越了批发市场阶段,形成了连锁,这样的产业形态能够给用户提供更好的体验。
我们看到Grainger的电商占的比例已经非常高,差不多1/3的销售额来自于电商,是全球第15大的电商公司。从2012年以后,它开始快速减少门店,转型电商。Sigma Aldridge 30%、相当于10亿美金的销售收入也来自于电商。我们觉得移动互联网有可能会把中国直接拉入后连锁时代。
这些公司,它们的电商业务成长速度远远高于传统业务,而且它们的门店在萎缩。事实上它们进入到后连锁时代,转变成电商模式。中国我们觉得有可能做这件事情的是移动互联网,只有移动互联网是真正把互联网的基础设施铺到了中小企业里面。
有一个数据,2010年到2015年互联网的增长倍数,可以看到网民人数只增长了50%,但上网时长实际上翻了2.5倍,其中最大的变化就是手机。我们在PC上花的时间并没有减少,多出来的时间全都到手机上了,而且在手机上花的时间更长。如果去跑那些批发市场、布料市场、汽配城,会发现很多商家都用QQ、微信在手机上做生意。还有一个现象,当移动互联网渗透到老百姓、大幅度增加上网时长以后,做生意的增长更快了。简单做个计算,京东是05年的公司,他花了10年达到每天一百万订单,而美团用了5年,滴滴只用了3年。
    智能手机、移动互联网的渗透,其实是一波一波的。第一波在2010年、2011年,做投资、互联网、IT行业的人先开始用智能手机。第二波是都市白领,第三波是二三线城市白领。慢慢地向蓝领、小企业主,包括批发市场里面的批发商渗透。
    B2B可能会成为下一个风口,这是当这个基础设施发生了本质上变化的时候,前提条件也具备。我们密切关注各个领域的B2B供应链升级机会,我们在2014年10月份投资了美菜网,A轮1000万美金,之后又融资了两轮差不多10多亿人民币,现在它高速地增长,基本上每过五六个礼拜规模就翻一倍。
之所以能够有这么快的成长速度,我感觉原因有两点。第一点是满足的需求非常刚性,客户黏性非常好。那它提供了什么样的服务呢?具体来说,它为那些需要采购原材料的小餐馆服务,让他们不用再很早起来跑批发市场买东西。比如前一天晚上睡觉之前,盘一下库房缺少哪些东西,第二天做生意还需要什么,然后在手机上微信公众号下订单,我们第二天早上7:30到10:30就会把东西送到餐厅门口。
     第二点是基础设施变了。移动互联网全覆盖,我们现在一天能够组织几千个金杯车司机来服务几万家餐厅,这些司机都必须有智能手机,而且会熟练使用智能手机。因为我们每天送的餐厅不一定一样,线路都是临时规划的,司机通过智能手机服从调度。这是前提条件,如果没有这个条件这件事情就做不了。
   虽然B2B的供应链可能是一个大风口,很多不同垂直行业里面的创业者也非常多,但大部分生意可能并不一定成立。
   我们总结了“三把剃刀”来判断这个机会到底是不是真实的,这个商业模式是不是可持续的。
第一把剃刀是变革驱动因素。我们发现大的变革、大的机会出现时,往往其背后的基础设施都发生了变化。你判断一个机会的时候,也要去看为什么这个机会以前没有现在却出现了,为什么现在是对的时间而不是三年以后,背后的变革因素又到底是什么……我觉得这个是判断的第一个因素,即为什么是现在。
   第二把剃刀是效率提升点。我们发现很多创业者在说他的商业计划时,总会说我缩短了行业的层级,提升了效率。其实这个逻辑没有这么简单,如果你把二级、三级批发商干掉了,直接对接一级批发商、消费者或者终端的企业单位,那么这中间你做的事情是不是减少了?或者你做某件事比原来的批发商更高效?这两个条件必须满足一个。如果不是的话,你其实并没有提升中间的效率,只是替代了原有环节,这样你的商业模式可能就不可持续,到一定的程度就会碰到瓶颈。
   第三把剃刀是规模优势。我们发现大的机会往往都存在一个特点:规模越大,成本越低,或者更重要的是规模越大,体验越好。像阿里巴巴其实就是这样一个公司,一端有海外或国内的采购商,一端有大量的国内供应商、工厂和贸易商。如果没有这样一个巨大的生态,你两端都服务不好,就没有规模优势了。
   现在这个时代,其实是一个非常好的时代。别看感觉像资本寒冬,列一个数据,把从几十年以前一直到现在不同时代的、最优秀的一些公司代表列出来。算了一下,从他们创立到一百亿美金花了多长时间。可以看到沃尔玛,1945年成立,花了40年。微软1976成立,花了21年。腾讯和阿里巴巴都是1999年成立,腾讯花了9年,阿里巴巴花了8年。这个数字不一定特别准确,但是再看最近,脸谱花了5年,美团5年,优步4年,滴滴一年半。      
      发现这个时代已经发生了非常深刻的变化,信息化互联让一个生意成长的瓶颈变得更小。互联网从非常根本的角度对生意瓶颈做了优化,未来我觉得还会越来越多。

 

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